第七十三章 蓝海战略
如果说地产行业以地段为王的话，那么风险投资则更注重项目的商业模式。
但凡一个好的商业模式，至少要回答这么5个核心问题：
（1）这种模式提供的商品或服务，解决什么需求？（目标客户群是哪些？属于刚需还是改善型需求？高频还是低频？）
（2）这种模式需求的市场是否足够大？（市场容量——宏观环境）
（3）这种模式会牵动谁的利益？（直接对手和潜在对手——微观分析）
（4）这种模式是否容易被复制？（核心竞争力）
（5）怎么样可以赚到钱？——最重要（盈利模式）
能回答是必要的条件，则称得上是优秀的项目，同时解决那就是顶级项目了。
眼下，孙、王、张三人创业小分队的第N次会议正在围绕着这个主题如火如荼地展开着。
“我们如果不做线上的话，会损失很大的流量，而且没有顺应互联网+战略的大趋势。”王岳坚持着要做线上。
“婚庆行业包含了几十个细分子行业，通过一个平台全部做深做透是不可能的。最好的方法还是选择一个单项，寻求突破后，再向其他类别去延伸。”张泽雨则似乎更偏向线下。
“但是单项垂直发展的话，需要时间的积累，还需要适应狭小的发展空间，竞争会非常激烈。等行业快速发展起来的时候，跟不上节奏不说，风险还过于集中，想要再转移到其他子行业，时间上根本来不及。就算在单一领域获得成功，但最后还是要优化产业链的组合，到时候整合资源的成本会很高，还不如一开始就把握住关键的流量入口。”王岳继续维护着自己的观点。
“我承认在传统婚庆产业里，产业链之间各个环节比较松散，一般都呈现着单打独斗的状态。但是像摄影和礼服天生就有相辅相成的关系，拍婚纱照的肯定要挑选礼服，选中礼服的也是冲着拍照去的。它们之间的流量就是互通的，只要在一个类别上发展好纵深，是不怕获取不到资源的。婚纱摄影存在的问题是获取流量的成本高，没法做到通过规模效应提升盈利空间，可是他容易塑造出品牌来，而婚宴行业虽然盈利能力好，但是不会单纯只做婚庆这一个方面，难以形成有领导力的品牌。如果可以把“婚纱摄影”和“婚宴”整合起来，通过消费者资源共享和信息互通，来进行交叉销售，就会实现互利双赢的局面。”张泽雨也坚守阵地。
观念的碰撞让创业的进程似乎遭遇了瓶颈。两人的针锋相对好像跟孙扬压根就没什么关系一样，他放下了手中的笔，抬起了头看着两人说：“婚庆市场过去各自为政的原因不外乎这么几个：1）属地化，地理限制。2）产业链过长，信息不对称。3）没有规模效应，价格战弥漫。4）消费者追求差异化服务，无法简单复制。5）从业人员培训不到位，专业素养参差不齐。”
“这就形成了客户和行业里面共同的痛点：第一，对于各项服务和产品没有统一的内容、质量和价格上的标准，简单来说就是缺乏行规。第二，新人无法亲身体验产品和服务，也就是没有一个直观的感受。第三，高额消费让新人们对于线上支付望而却步，说穿了就是没有保障，害怕受骗上当，这与行业乱象不无关系。第四，缺少领路人，对新人来说就是不能提供专业的建议，寻路无门。现有的O2O平台和传统的婚庆行业里都不能解决一个最为简单的问题：筹备婚礼是件极其繁琐的事情，每对新人都希望能把这件事变得轻松和省心，渴望有这么一个靠得住的项目经理负责全权打理，而自己又能亲身体验和参与到里面去。”孙扬抓住了问题的核心和关键。
“那这个时候，婚礼策划师、婚礼经纪人就显得尤为重要了。”张泽雨似乎也渐渐明白起来。
“是的，我可以在这里预言，今后这种管家式婚礼服务的方式肯定是最为契合行业发展特性的，因为它符合懒人经济的模式。”孙扬自信满满地说。
“这个我赞同，以后的趋势肯定是懒人经济时代。”王岳是个懒人经济的推崇者。
“再回到商业模式的问题上，你们怎么看待我们的目标客户群？”孙扬抛砖引玉地问。
“那肯定是适婚年龄的人，20岁出头的年轻人。”王岳直接拍脑袋就说。
“泽雨呢？怎么看？”孙扬想听听他的意见。
“应该是差不多这个年龄段。”泽雨长期浸润在行业里，也被思维定势给束缚了。
“我是这么想的，你们听听对不对。可以把目标前置，放到大学校园里。培养这些天之骄子的认知，他们以后可是要去干一番事业的，总体收入和可支出水平相对更高，又善于使用网络并且对于时间有稀缺感。用餐他们叫外卖，出行使用打车软件，他们已经逐渐适应起这种生活习惯，更适用于懒人经济。因为我们的目标不能只是停留在婚庆这种一次性消费上面，这样等于是提前布局高净值客户。就比如说现下大学生情侣婚纱照的业务就增长迅猛，潜力巨大。”孙扬谈着他独到的见解。
“你的思路果然与众不同。”张泽雨有点佩服眼前的这个年轻人。
“再补充一点，我的设想是既不走摄影也不走婚宴，更不走礼服，而是做策划。”孙扬继续说道。
“什么？策划！”两人惊讶道，这是他们万万没有想到的。
“是的，而且大方向上要往后婚庆业务拓展。比如说：毕业典礼、生日party、求婚仪式、亲子宴、祝寿宴、乔迁仪式、开业典礼、店庆、企业年会、商场活动、楼市开盘、各类发布会等等。”孙扬抛出了他惊人的后婚庆业务论。
“我们不妨先试着分析下婚礼策划的商业模式。”他在留给两人思想上缓冲时间的同时，不忘安抚一下他们剧烈波动的心情。
“婚礼的策划肯定是刚需，但后续你提到的那些更多的是改善性需求。”张泽雨先回过神来，接着主题说了下去。
“至于频率，那还是不可改变的低频需求。”王岳说。
“我是这么看待这个问题的，首先肯定这块业务是低频需求，可基数大了之后，频率对于市场的影响并不会太大，就好比家具、电器这些都是低频需求，但不改变它们作为刚需的属性和利润的空间，无非就是竞争的激烈程度。10几亿的人口，每年千万对的新人成婚，总规模在万亿级别，要说没有发展机遇，没人会信。要想避免直接的竞争，开创蓝海才是最好的出路。而且在传统文化里，国人注重大家庭的氛围，喜欢热闹爱聚会，现在大家富裕起来了，时机日渐成熟，一旦形成了这股风气，低频自然也就变成了高频。这就是为什么我们要想法把客户的需求引导向后婚庆业务。”孙扬的理论独树一帜，他给这个团队勾勒出了一个巨大的想象空间，张泽雨和王岳两人还是有些没跟上节奏，正在细细地思索。
“你说的没错，按照常规来说，单单婚庆的利润率就在50%左右，每年按照平均的100场来算，二三线城市盈利可能在25到120万之间，一线城市有更大的利润空间。更不要说后婚庆业务的体量了，那几乎是避无可避的需求了。”张泽雨看着他手中的资料说。
“那好，我再问你们：什么是核心竞争力？我们卖的到底是什么？”谈到核心竞争力和盈利模式的时候，孙扬才拿出了正真的本事。
“我们卖的是婚庆策划方案啊。”王岳着急地说，张泽雨则有些莫名其妙地看着孙扬。
“对，我们办的是婚庆策划公司，但如果说我们作为名义上的婚庆策划不能搞婚庆策划怎么办？还能做什么？”孙扬抛出了一个值得深思的问题。
“不能搞婚庆策划那还叫什么婚庆策划公司？”王岳陷在思维的定势里有些难以自拔。
“核心竞争力有四个标准：价值性、稀缺性、不可替代性、不可复制性。如果我们不能打造自己的核心竞争力，勉强进入这个领域，最终还是会和别的公司同质化，结果也就是获得平均收益，可现实是我们手上的资源的确少得可怜。”孙扬针对核心竞争力起了个头。
王岳和张泽雨见他似乎还有下文，也没打断的意思。
“面对眼前的一大片红海，这个时候就要向‘蓝海战略’去寻求解决方案了。我们把思维方式倒过来，首先联合“策划、摄影、婚宴、礼服”这四大件细分市场上的标杆企业倡导行业准则，给消费者一种领导者的感觉，于是我们自身就形成强大的品牌壁垒了。与此同时我们在渠道上也有话语权了，在拥有议价能力的同时，打通了线上线下的流量。其实我们真正卖的既是服务也是产品，在给客户卖出我们点子、创意和意见的同时，也利用我们的专业性把我们供方的产品给推销出去了。”孙扬提出了一石三鸟之计。
“具体来说就是：1）联合产业链龙头企业从产品和服务的质量、价格及内容上发布行业标准，迅速成为领导品牌。2）搭建线上平台提供预约咨询。3）协同产业链龙头企业打造线下体验平台。4）培养自有专业婚礼经纪人。5）配以线下签约支付模式。”孙扬把战略任务进一步明确和细化。他这种看似背道而驰，主攻线下的方案有效地重塑了市场边界，规避了同质化竞争，精准解决了痛点，超越了现有需求，突破了因夺取他方利益而可能存在的障碍，制定出了合理的战略次序。
一个顶级的盈利模式就是那么地不可思议，好比看上去卖快餐的企业其实是在做房地产，搞乳制品的居然又是家高科技生物公司，解决交通难题的竟然是家移动银行。
“为从大学开始一直到适婚年龄的目标客户提供兼具刚需和改善需求的高频服务。基本所有人都需要此类服务。牵动整个行业的利益，但不会受到大的利益集团的抵制，因为他们也是利益共同体。一旦第一个树立起行业准则，其他企业无法再行模仿，最多是在此基础上优化，核心竞争力不言而喻。至于盈利模式么，对于客户我们可以采用会员制，这样可以确保服务质量和客户忠诚度；针对供应商采取加盟制，列入质量管理体系；线上平台更是可以获得广告收入。”孙扬对商业模式的5个核心问题给出完美的阐述。
张泽雨和王岳两人完全被孙扬无可辩驳的方案给说服了。
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但凡一个好的商业模式，至少要回答这么5个核心问题：
（1）这种模式提供的商品或服务，解决什么需求？（目标客户群是哪些？属于刚需还是改善型需求？高频还是低频？）
（2）这种模式需求的市场是否足够大？（市场容量——宏观环境）
（3）这种模式会牵动谁的利益？（直接对手和潜在对手——微观分析）
（4）这种模式是否容易被复制？（核心竞争力）
（5）怎么样可以赚到钱？——最重要（盈利模式）
能回答是必要的条件，则称得上是优秀的项目，同时解决那就是顶级项目了。
眼下，孙、王、张三人创业小分队的第N次会议正在围绕着这个主题如火如荼地展开着。
“我们如果不做线上的话，会损失很大的流量，而且没有顺应互联网+战略的大趋势。”王岳坚持着要做线上。
“婚庆行业包含了几十个细分子行业，通过一个平台全部做深做透是不可能的。最好的方法还是选择一个单项，寻求突破后，再向其他类别去延伸。”张泽雨则似乎更偏向线下。
“但是单项垂直发展的话，需要时间的积累，还需要适应狭小的发展空间，竞争会非常激烈。等行业快速发展起来的时候，跟不上节奏不说，风险还过于集中，想要再转移到其他子行业，时间上根本来不及。就算在单一领域获得成功，但最后还是要优化产业链的组合，到时候整合资源的成本会很高，还不如一开始就把握住关键的流量入口。”王岳继续维护着自己的观点。
“我承认在传统婚庆产业里，产业链之间各个环节比较松散，一般都呈现着单打独斗的状态。但是像摄影和礼服天生就有相辅相成的关系，拍婚纱照的肯定要挑选礼服，选中礼服的也是冲着拍照去的。它们之间的流量就是互通的，只要在一个类别上发展好纵深，是不怕获取不到资源的。婚纱摄影存在的问题是获取流量的成本高，没法做到通过规模效应提升盈利空间，可是他容易塑造出品牌来，而婚宴行业虽然盈利能力好，但是不会单纯只做婚庆这一个方面，难以形成有领导力的品牌。如果可以把“婚纱摄影”和“婚宴”整合起来，通过消费者资源共享和信息互通，来进行交叉销售，就会实现互利双赢的局面。”张泽雨也坚守阵地。
观念的碰撞让创业的进程似乎遭遇了瓶颈。两人的针锋相对好像跟孙扬压根就没什么关系一样，他放下了手中的笔，抬起了头看着两人说：“婚庆市场过去各自为政的原因不外乎这么几个：1）属地化，地理限制。2）产业链过长，信息不对称。3）没有规模效应，价格战弥漫。4）消费者追求差异化服务，无法简单复制。5）从业人员培训不到位，专业素养参差不齐。”
“这就形成了客户和行业里面共同的痛点：第一，对于各项服务和产品没有统一的内容、质量和价格上的标准，简单来说就是缺乏行规。第二，新人无法亲身体验产品和服务，也就是没有一个直观的感受。第三，高额消费让新人们对于线上支付望而却步，说穿了就是没有保障，害怕受骗上当，这与行业乱象不无关系。第四，缺少领路人，对新人来说就是不能提供专业的建议，寻路无门。现有的O2O平台和传统的婚庆行业里都不能解决一个最为简单的问题：筹备婚礼是件极其繁琐的事情，每对新人都希望能把这件事变得轻松和省心，渴望有这么一个靠得住的项目经理负责全权打理，而自己又能亲身体验和参与到里面去。”孙扬抓住了问题的核心和关键。
“那这个时候，婚礼策划师、婚礼经纪人就显得尤为重要了。”张泽雨似乎也渐渐明白起来。
“是的，我可以在这里预言，今后这种管家式婚礼服务的方式肯定是最为契合行业发展特性的，因为它符合懒人经济的模式。”孙扬自信满满地说。
“这个我赞同，以后的趋势肯定是懒人经济时代。”王岳是个懒人经济的推崇者。
“再回到商业模式的问题上，你们怎么看待我们的目标客户群？”孙扬抛砖引玉地问。
“那肯定是适婚年龄的人，20岁出头的年轻人。”王岳直接拍脑袋就说。
“泽雨呢？怎么看？”孙扬想听听他的意见。
“应该是差不多这个年龄段。”泽雨长期浸润在行业里，也被思维定势给束缚了。
“我是这么想的，你们听听对不对。可以把目标前置，放到大学校园里。培养这些天之骄子的认知，他们以后可是要去干一番事业的，总体收入和可支出水平相对更高，又善于使用网络并且对于时间有稀缺感。用餐他们叫外卖，出行使用打车软件，他们已经逐渐适应起这种生活习惯，更适用于懒人经济。因为我们的目标不能只是停留在婚庆这种一次性消费上面，这样等于是提前布局高净值客户。就比如说现下大学生情侣婚纱照的业务就增长迅猛，潜力巨大。”孙扬谈着他独到的见解。
“你的思路果然与众不同。”张泽雨有点佩服眼前的这个年轻人。
“再补充一点，我的设想是既不走摄影也不走婚宴，更不走礼服，而是做策划。”孙扬继续说道。
“什么？策划！”两人惊讶道，这是他们万万没有想到的。
“是的，而且大方向上要往后婚庆业务拓展。比如说：毕业典礼、生日party、求婚仪式、亲子宴、祝寿宴、乔迁仪式、开业典礼、店庆、企业年会、商场活动、楼市开盘、各类发布会等等。”孙扬抛出了他惊人的后婚庆业务论。
“我们不妨先试着分析下婚礼策划的商业模式。”他在留给两人思想上缓冲时间的同时，不忘安抚一下他们剧烈波动的心情。
“婚礼的策划肯定是刚需，但后续你提到的那些更多的是改善性需求。”张泽雨先回过神来，接着主题说了下去。
“至于频率，那还是不可改变的低频需求。”王岳说。
“我是这么看待这个问题的，首先肯定这块业务是低频需求，可基数大了之后，频率对于市场的影响并不会太大，就好比家具、电器这些都是低频需求，但不改变它们作为刚需的属性和利润的空间，无非就是竞争的激烈程度。10几亿的人口，每年千万对的新人成婚，总规模在万亿级别，要说没有发展机遇，没人会信。要想避免直接的竞争，开创蓝海才是最好的出路。而且在传统文化里，国人注重大家庭的氛围，喜欢热闹爱聚会，现在大家富裕起来了，时机日渐成熟，一旦形成了这股风气，低频自然也就变成了高频。这就是为什么我们要想法把客户的需求引导向后婚庆业务。”孙扬的理论独树一帜，他给这个团队勾勒出了一个巨大的想象空间，张泽雨和王岳两人还是有些没跟上节奏，正在细细地思索。
“你说的没错，按照常规来说，单单婚庆的利润率就在50%左右，每年按照平均的100场来算，二三线城市盈利可能在25到120万之间，一线城市有更大的利润空间。更不要说后婚庆业务的体量了，那几乎是避无可避的需求了。”张泽雨看着他手中的资料说。
“那好，我再问你们：什么是核心竞争力？我们卖的到底是什么？”谈到核心竞争力和盈利模式的时候，孙扬才拿出了正真的本事。
“我们卖的是婚庆策划方案啊。”王岳着急地说，张泽雨则有些莫名其妙地看着孙扬。
“对，我们办的是婚庆策划公司，但如果说我们作为名义上的婚庆策划不能搞婚庆策划怎么办？还能做什么？”孙扬抛出了一个值得深思的问题。
“不能搞婚庆策划那还叫什么婚庆策划公司？”王岳陷在思维的定势里有些难以自拔。
“核心竞争力有四个标准：价值性、稀缺性、不可替代性、不可复制性。如果我们不能打造自己的核心竞争力，勉强进入这个领域，最终还是会和别的公司同质化，结果也就是获得平均收益，可现实是我们手上的资源的确少得可怜。”孙扬针对核心竞争力起了个头。
王岳和张泽雨见他似乎还有下文，也没打断的意思。
“面对眼前的一大片红海，这个时候就要向‘蓝海战略’去寻求解决方案了。我们把思维方式倒过来，首先联合“策划、摄影、婚宴、礼服”这四大件细分市场上的标杆企业倡导行业准则，给消费者一种领导者的感觉，于是我们自身就形成强大的品牌壁垒了。与此同时我们在渠道上也有话语权了，在拥有议价能力的同时，打通了线上线下的流量。其实我们真正卖的既是服务也是产品，在给客户卖出我们点子、创意和意见的同时，也利用我们的专业性把我们供方的产品给推销出去了。”孙扬提出了一石三鸟之计。
“具体来说就是：1）联合产业链龙头企业从产品和服务的质量、价格及内容上发布行业标准，迅速成为领导品牌。2）搭建线上平台提供预约咨询。3）协同产业链龙头企业打造线下体验平台。4）培养自有专业婚礼经纪人。5）配以线下签约支付模式。”孙扬把战略任务进一步明确和细化。他这种看似背道而驰，主攻线下的方案有效地重塑了市场边界，规避了同质化竞争，精准解决了痛点，超越了现有需求，突破了因夺取他方利益而可能存在的障碍，制定出了合理的战略次序。
一个顶级的盈利模式就是那么地不可思议，好比看上去卖快餐的企业其实是在做房地产，搞乳制品的居然又是家高科技生物公司，解决交通难题的竟然是家移动银行。
“为从大学开始一直到适婚年龄的目标客户提供兼具刚需和改善需求的高频服务。基本所有人都需要此类服务。牵动整个行业的利益，但不会受到大的利益集团的抵制，因为他们也是利益共同体。一旦第一个树立起行业准则，其他企业无法再行模仿，最多是在此基础上优化，核心竞争力不言而喻。至于盈利模式么，对于客户我们可以采用会员制，这样可以确保服务质量和客户忠诚度；针对供应商采取加盟制，列入质量管理体系；线上平台更是可以获得广告收入。”孙扬对商业模式的5个核心问题给出完美的阐述。
张泽雨和王岳两人完全被孙扬无可辩驳的方案给说服了。
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